台灣IBM整合科技服務事業部協理 蔡智豪
做好專案規畫只是基本，專案要成功，真正的關鍵其實在「人」－－專案經理是否善於帶領團隊？客戶與部屬是否有隱藏私心？這些沒寫在教科書上的工作方法，才是決定專案能否順利推動的祕訣。
很多人都認為要成功，規畫完美的「專案計畫」是關鍵，也是專案經理（PM，project manager）的首要任務。不過，台灣IBM整合科技服務事業部協理蔡智豪，對此有不同的看法：「無論什麼專案，最重要的都是『人』！」
一年面對上百件專案的蔡智豪，耗費在關注「人」的心力，遠超過用規畫、執行專案計畫或編列專案預算。其中有3種人，是他會特別關注的，因為他們決定了專案的成與敗。
第一類是「客戶」，也是專案中最具影響力的人。某種程度而言，客戶可說是出錢「買下了」一整個專案團隊，來為自己與企業服務，所以專案經理的任何行動，都要以「滿足客戶需求」為首要目標。
第二類是自己所任職的「公司」。身為員工，專案經理有義務為公司爭取更高利潤，因此完成專案、達成公司獲利目標，也是專案經理的重大責任。
第三類則是「專案團隊成員」。由於專案團隊屬於「任務導向」的暫時性組合，專案經理和成員通常不屬於同一個部門，也沒有上下從屬關係，因此專案經理能否有 效凝聚及領導整個團隊，是專案進行順暢與否的關鍵。蔡智豪觀察，專案團隊如果「默契好、氣氛佳」，專案的成功率通常較高。
專案成功第一步：挑對專案經理
這3類重要人士，幾乎含括了專案管理中所說的「利害關係者」（stakeholder）。根據《專案管理知識體指南》（PMBOKR Guide）的界定，利害關係者意指：「積極參與專案，或是其利益可能會因為專案的執行或完成，而受到正面或負面影響的個人或組織（例如，客戶、贊助人、 執行組織或社會大眾）。」
而在這群利害關係人之間，居中協調、分配任務以達成專案目標的要角，便是專案經理。所以蔡智豪也特別強調，挑出「對的人」擔任專案經理，是組織在啟動專案時的第一要務，也是「專案的成敗取決於『人』」的原因所在。
在指派專案經理人時，許多組織或主管可能會以「能力」為首要考量，但蔡智豪認為，由於專案經理必須組織團隊工作、協調各方意見，因此「態度與個性」，比能力更重要。
比方說，有些人可能喜歡面對電腦更甚於面對人，遇到問題常會有「廢寢忘食，也要找到答案」的熱情（蔡智豪稱之為「工程師性格」），不過以專案經理必須擔負 的職責來看，這種人往往會陷入枝微末節裡，無法鳥瞰全局；而其習慣獨力解決問題的特質，也可能促使他們不懂得善用其他資源，借力使力達成目的。
此外，在蔡智豪眼裡，「嚴肅過度的工作狂」也不太適合擔任專案經理，因為他們很可能一不小心就讓自己和組員筋疲力竭。他認為，專案經理就像「領頭羊」，一定要cheer up（激勵）組員，這樣團隊氣氛才會更好。
不過，個性終究是較難以改變的特質，所以蔡智豪建議，組織應懂得靈活運用員工的優點，透過適才、適所的工作方法，培養理想的專案經理。
他舉例說明，假設某位同事「脾氣很硬」，那麼當他出任專案經理時，便可以將「脾氣很硬」的缺點，用於掌控專案進度或預算。而在需要溫和溝通的場合，則可以請組員從旁協助或提醒，避免語氣太衝；或是在重要的會議上，專案經理只做開場，其餘部分請善於溝通的組員代講。
「這就是藉由改變工作方法，彌補專案經理個性的缺點，以推動專案順利進行，」蔡智豪表示。
「挑對專案經理，專案就等於成功了一半，」蔡智豪強調，組織在挑選專案經理時，一定要花些時間觀察對方是否善於溝通？是否具備解決問題的能力？是否懂得借 力使力、善用資源？是否能站在「制高點」綜觀情勢、掌握全局？「最重要的，還是要尊重當事人的意願。如果對方自認喜歡研究更勝於領導溝通，那麼即使能力再 強，也不適合成為專案經理，」蔡智豪說。
專案成功第二步：勤溝通，掌握隱藏目標
專案成功的第二步，是專案經理必須釐清「專案目標」。這裡所指的「目標」，並非計畫書上一般「看得見的目標」，而是事情背後「隱藏的目標」。
比方說，一般企業在推行「電腦新系統建置」的專案時，通常都會希望等到做好完整的測試、確定系統穩定無誤時才上線，但台灣IBM卻曾碰到某個客戶，為了搶 得市場先機，即使測試尚未全部完成，依舊決定正式上線，因此整個系統可說是一邊上線營運、一邊修改除錯，過程驚險萬分。
「但這就是客戶的目標，」蔡智豪表示，即使合約書上沒有載明，做法看似違反常理，但專案經理要了解，這就是客戶「真正想要的」，若是一味堅持自己認為正確的事，就算吵贏了，也沒有意義，因為根本得不到客戶滿意的評價。
這些隱藏的目標不只來自客戶，也可能發生在公司和專案團隊中，其中尤以「職場政治」最為常見。例如，某個專案是客戶在退休前負責的最後一個案子，為求風光 退休，於是在過程中，不斷對專案小組施加壓力；又或者，客戶組織內鬥，兩位不同部門的主管競相變更專案內容，藉以打擊對方，導致原本為期18個月的專案， 做了兩年還毫無成果，結案日遙遙無期。
碰到這種情形，蔡智豪建議，專案經理從接手專案開始，過程中就必須不斷地「溝通」，花時間和客戶培養交情、與公司內部建立人脈，透過各種消息管道獲取資訊，並且時時自問以下3個問題：
1.客戶要什麼？
是「求好」「求快」或「求穩」？客戶端的主管是否將組織利益與個人績效視為一體？
2.公司要什麼？
執行專案的公司是否希望藉由這個專案，凸顯自身在特定領域的成績，以建立形象？或是想藉此穩固客戶關係，以利於推展其他業務？
3.專案團隊組員要什麼？
專案組員是否刻意加入，以累積經驗？或只是想藉此「美化」履歷，以利升遷？
不過，有時就算再怎麼努力，專案經理也未必就能掌握「隱藏的目標」。所以蔡智豪提醒，專案經理一旦發覺自己即使照章行事、循規蹈矩，卻依然得不到客戶、公 司或專案組員肯定時，這時就必須留意是否有不為人知的隱藏目標存在。「專案經理不必是徵信社偵探，不過一定要有敏感度，」蔡智豪說，不論專案經理最終能否 查明隱藏目標，但最好能對周遭動靜保持警覺。
專案成功第三步：計畫變更、及時修正
使專案規畫得非常完美，實際執行時，難免會遇到各式各樣變數，而必須修正。蔡智豪指出，台灣IBM有一套「預備金」制度，為每個專案都預留一筆金額，以備不時之需。
蔡智豪說，他會告訴每位專案經理，不要害怕動用預備金，因為及早發現問題，並且提出需求，才是最重要的。畢竟，超時和超支是所有專案最大的夢魘，時間拖得愈久，專案失敗率愈高，成本也會不斷追加。
不過，對許多人來說，研判「動用預備金的最佳時機」並非易事，所以台灣IBM對專案經理的要求是「晚不如早」。蔡智豪舉例，在某項為客戶建置系統資料庫的 專案中，儘管儲存硬體的規畫不足，但專案經理卻設法「挖東牆補西牆」，在每個測試階段都「硬撐」過去，等到系統正式上線前夕，才因為「撐不下去」而開口求 援，導致公司必須追加原有預算的60%才能彌補錯誤，損失慘重。
「專案經理遇到問題，就要立刻舉手，絕對不要為了面子而硬撐不求援，」否則小問題也會蔓延成大災難。
專案成功第四步：定期輪調，避免盲點
為防止專案經理或團隊為了面子而隱匿問題，設定專案「檢核機制」非常重要。在台灣IBM，除了制式的檢核規範外，主要是透過「靜態」與「動態」兩種檢核機制，防止專案出錯。
1.靜態檢核：定期檢核專案過程中產生的各種報表與文件。例如檢核「財務報表」，掌握專案是否超支；查核「進度表」，確認是否發生延誤。一旦發現有超支或拖延情事，立即尋求改善方法。
2.動態檢核：為防止專案團隊陷入盲點，台灣IBM會定期調動具專案經理經驗的主管，以「第三者」的角色進入團隊，從公正客觀的角度，協助品質控管，確認 專案經理是否身陷「連自己也看不出問題」的絕境。另外，台灣IBM也會定期從進行中的上百件專案中，輪流挑選部分專案做為「焦點專案」（focus project），詳細檢核專案流程細節，以免發生錯誤。
蔡智豪強調，專案經理也是人，即使詳細擬定計畫，整體設計周全，也不可能毫無遺漏、全不出錯，所以才要透過定期輪調，讓新組員進入既有的專案組織，藉由新組員旁觀的「冷眼」，揪出專案小組的問題和盲點。
專案成功第五步：經驗分享，傳承經驗
專案結案後，企業通常會以文件歸檔於內部的知識管理資料庫，很多時候，就此為人們所淡忘。
為了讓每一次的專案都能成為活知識，而非「歷史陳跡」，蔡智豪從去年起，開始推動「內部開課」系列活動，舉辦專案失敗經驗的「課程學習」（lesson learnt），與成功專案的「經驗交流」（experience sharing）兩種分享會，請曾擔任專案經理的同仁現身說法，分享專案管理的心得及過程中遭遇的困難，促進組織內部的知識交流。
蔡智豪認為，每個專案或許內容不盡相同，但是卻很容易從中看見相同的錯誤，以及可套用於各類專案的成功通則。要求專案經理自行閱讀內部資料庫的結案資料， 不僅費時又效率不佳；但是，透過「面對面」的經驗分享，不僅能集思廣益，找出專案的成功模式及失敗地雷，也能促使企業內部的知識管理更趨於動態，加強專案 管理的經驗傳承，提高專案的成功率與客戶滿意度。（採訪、撰文/謝明彧）
【本文摘錄自《經理人月刊》9月號暨《Manager Today經理人》電子報】
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